Rambler's Top100 Russian / Francais / English
Первый русский гид по университетам Швейцарии
 

Публикации в швейцарской прессе

UNITECH Magazine

Высшее образование: глобализация и новые партнерства

Интервью проф. Конрада Остервальдера (Konrad Osterwalder), президента UNITECH International, ректора швейцарского технологического института ETH Zurich.

Монсеф Танфур (Moncef Tanfour),
Вице - президент UNITECH Alumni Association / UNITECH Magazine, Сентябрь 2005

 

Проф. Конрад Остервальдер (Konrad Osterwalder), президент UNITECH International, ректора швейцарского технологического института ETH Zurich

UNITECH Magazine: Проф. Остервальдер, Вы являетесь 5 лет президентом UNITECH International, расскажите, пожалуйста, о рождении схемы.

Конрад Остервальдер : Никто не утверждает, что идея UNITECH была уникальной, поскольку она базировалась на другой программе - программе CEMS по обучению менеджменту. UNITECH нацелена на студентов инженерных специальностей. Уникальное свойство схемы состоит в том, что мы положили равные веса на три основания: Академические партнеры, Корпоративные партнеры и студенты. Основным принципом являлось то, чтобы программа удовлетворяла запросам всех заинтересованных сторон.

UM: UNITECH International сфокусирован на предоставлении тренинга для сегодняшних блестящих студентов инженерных специальностей для будущих руководящих позиций. Можете ли Вы разъяснить эту цель?

Конрад Остервальдер: Мы возлагаем очень большие надежды на возможности членов UNITECH для принятия ответственности и руководства в широком спектре секторов. Я считаю, что общественная информированность играет главную роль - как члены UNITECH поступают в своих компаниях, насколько этично ведут бизнес и как ведут себя в своих сообществах. Сверх того наиболее значительным моментом является формирование членами UNITECH сети, которая даст им возможность поддерживать друг друга.

UM: Как Вы оцениваете сеть UNITECH на сегодня?

Конрад Остервальдер: До сих пор сотрудничество работало довольно хорошо и потребности удовлетворялись в большей степени. Были некоторые трудности, вызванные тем, что мы потеряли некоторых наших Корпоративных Партнеров, или из-за того, что один из Академических Партнеров не совсем оправдал ожидания. В контексте изменений в команде менеджеров главным является сохранение взаимодействия для каждого партнера.

В более половине академических партнеров поменялось руководство. Должен отметить, что непрерывность энтузиазма на академическом уровне была просто поразительной. Вообще, хотел бы подчеркнуть, университеты-члены могут извлечь больше пользы из UNITECH, если они обеспечат схеме больше паблисити. После того как UNITECH утвердится как уникальная программа, репутация этих университетов повысится, что привлечет больше международных студентов и исследователей.

На корпоративном фронте мы потеряли некоторых важных Корпоративных Партнеров из-за смены руководства. Тем не менее я уверен, что мы найдем новых Партнеров. В этом отношении ободряет развитие в Барселоне, где два новых Корпоративных Партнера присоединятся к нашей сети. Однако нам, возможно, требуется пересмотреть использование сегодняшнего права вето Корпоративных Партнеров к потенциальным участникам из того же сектора деятельности, таким образом сделать его применение менее суровым. Другой принцип, который мы должны заново обдумать, это исключение компаний, ориентированных на услуги. Наше общество испытало изменение при переходе от модели, ориентированной на производство, к модели, ориентированной на услуги. В услугах рекламы или в разработке лекарств присутствует элемент инжиниринга. Мы должны серьезно подумать как включить этот вид деятельности в сферу UNITECH.

UM: Какой Вы хотели бы увидеть UNITECH через 10 лет?

Конрад Остервальдер: Моя мечта - рост UNITECH Europe до 10 академических партнеров и 30-35 корпоративных партнеров, и чтобы каждое участвующее учреждение обеспечивало 12-15 студентов. Я вижу более влиятельной, активной и поддерживающей ассоциацию Alumni association, но не потому, что она изменит позицию или руководство, а потому, что статус участников изменится. Через 10 лет у нас будет больше людей, которые будут на важных руководящих позициях и, следовательно, иметь другие возможности для помощи и хорошие идеи для содействия.

К тому же, в совершенно другом духе: мы должны создать видение - что мы можем сделать с институтами, заинтересованных нашей концепцией, будь то в Соединенных Штатах, будь в Юго-Восточной Азии. Мы начали обсуждать вариант создания в Юго-Восточной Азии UNITECH South East Asia. Такая сеть будет действовать автономно, но будет аффилирована с более высоким уровнем европейской организации UNITECH, что даст возможность более тесных связей и соглашений, таких как студенческие обмены или участие корпоративных партнеров. При реализации этого мы должны убедиться, что такое развитие не приведет к усложнению управления UNITECH.

UM: Какие меры Вы предполагаете, чтобы сделать UNITECH более известной?

Конрад Остервальдер: Для меня ясно, что мы должны наладить контакты с политиками в Европе со стимулом и небольшим количеством финансового обязательства. Что касается политики, то мы хотели бы стать более влиятельными на европейском уровне. Мы имеем эту уникальную сеть университетов и компаний и если Академические и Корпоративные Партнеры UNITECH согласятся объединить усилия, мы можем положительно влиять на принятие решений в ЕС на стратегическом уровне.

Мы должны начать делать паблисити программы – пока мы этого не делали. Имеется некоторое паблисити в кругу академических институтов-членов, но оно незначительно за его пределами. Недостаточно, что сеть UNITECH известна нескольким корпоративным партнерам; мы должны сделать ее известной среди нечленов UNITECH. UNITECH должна быть привлекательным объектом для сотрудничества для всех технически ориентированных компаний в Европе. Академические партнеры также должны с гордостью говорить, что они являются членами UNITECH. То же относится и к Alumni.

UM: Вы преподавали во многих ведущих учреждениях США, таких как Гарвард, что Вы скажете о главных различиях с европейскими университетами?

Конрад Остервальдер: Сравнивая две образовательные системы, мы не должны стараться слепо копировать американскую систему. Вместо этого мы должны рассмотреть все возможности и решить, что подходит для нас в Европе.

Например, несколько ведущих университетов США получают огромные суммы финансирования от частного сектора. Таких традиций не существует в Европе, а законы - не в пользу спонсирования университетов, хотя в некоторых странах были попытки изменить налоговое законодательство, чтобы сделать более привлекательным для людей пожертвование в институты высшего образования. Такие университеты как ETH Zurich, который хотел бы иметь собственный фонд для сбора денег, все еще должны проходить долгий путь для достижения своих целей.

Одна вещь, на которой, я думаю, мы должны настаивать в Европе, которая совершенно обычна в США – это более решительное продвижение самых талантливых молодых людей, предоставляя им множество возможностей для развития их таланта. Пример этого – исследовательские стипендии, присуждаемые Фондом Слоана (Alfred P. Sloan Foundation, USA) на добровольной основе молодым преподавателям и исследователям. Нам нужно больше подобных схем в Европе, чтобы мотивировать людей лучше работать. Если европейские университеты хотят работать в глобальном масштабе, им необходимо предлагать больше грантов мотивированным людям из развивающихся стран для приезда в Европу.

Другое крупное отличие заключается в том, что в лучших университетах США студенты отбираются очень тщательно и в соответствии с четкими критериями по их профилю. За исключением Великобритании и в определенной степени Франции, европейские университеты не имеют инструментов для выполнения такого отбора. Если ETH Zurich сравнивать с Массачусетским технологическим институтом (Massachusetts Institute of Technology – MIT), то исследовательская деятельность сопоставима, и в некоторых областях одна школа сильнее другой. В отношении студентов я должен сказать, что студенты MIT более равномерно хороши, чем студенты ETH Zurich, хотя лучшие 20% студентов ETH Zurich безусловно имеют калибр студентов MIT. Этот пример вероятно действителен и для других стран, и эта ситуация, по-моему, должна измениться в будущем при введении механизмов отбора лучших согласно некоторым критериям.

UNITECH может, несомненно, продвинуть идею конкурентоспособности. Имеет смысл подчеркнуть, что критерии отбора для этой схемы не только академические.

UM: Ваше учреждение также входит в состав другого объединения с тремя ведущими европейскими техническими университетами, Лигой IDEA (IDEA League). Могли бы Вы рассказать о целях этой инициативы?

Конрад Остервальдер: Для европейских университетов важно знать, насколько они хороши на самом деле. Это то, что мы делаем хорошо, если у нас есть свои собственные системы оценки и усовершенствования. Мы сделали это в рамках Лиги IDEA - союз 4-х ведущих европейских университетов (Imperial College London, TU Deft, ETH Zurich и RWTH Aachen). Лига начала работу с целью лучшей координации усилий, определения систем гарантии качества и установления минимальных стандартов для своих 4-х участников. Наша цель - чтобы каждый из 4-х институтов поднимался вверх по лестнице качества.

Konrad Osterwalder
В мае 2005 Проф. Остервальдер обратился к выпускникам и
руководству Кэмбриджского университета по поводу будущего европейского высшего образования

Второй цикл нашей работы направлен на сравнение наших учебных планов для отметки, что в конце 3-х лет обучения (степень бакалавра) наши студенты будут на одинаковом уровне, который позволит большую мобильность. Будущие проекты включают исследование того, действительно ли есть возможность для того, чтобы разделить исследовательское оборудование и действительно ли будет некоторая взаимозависимость между нашими исследовательскими группами для более интенсивного сотрудничества в исследованиях.

Ссылки по теме:

 

© UNITECH Magazine , 2005
© uni-CH.RU, перевод с английского, 2005



© uni-CH.RU 1999-2005 | info@uni-ch.ru | 15.12.2005

  Рейтинг@Mail.ru   Rambler's Top100